南宫28ng相信品牌

　　创始人雅各布拥有丰富的职业经历，曾任 Nike 大中华区 CxO负责零售，供应链，数字化；LVMH affiliate Trendy Group CxO负责并购，品牌数字化转型；东方国际Lily女装CxO负责战略及数字化；微软合资公司CxO负责产品及解决方案构架；J&J和Eli Lily医药公司负责IT和Compliance。

　　耐克公司长期以来在全球运动品牌市场中占据主导地位，这得益于其在品牌建设、产品创新和市场拓展方面的卓越能力。然而，在2020年至2023年间，前首席执行官约翰·多纳霍（John Donahoe）推行的直接面向消费者（DTC）战略，在疫情期间初期展现出巨大价值，但在2024年之后却遭遇了显著的衰退，这一战略的过度激进导致了渠道失衡、库存积压以及品牌溢价受损。

　　面对严峻挑战，新任首席执行官埃利奥特·希尔（Elliott Hill）于2024年上任，启动了名为“体育进攻”（Sport Offense）的全新品牌战略，旨在回归耐克的运动核心，重新平衡分销渠道，并加速产品创新。尽管近期财务数据显示公司仍处于转型期的阵痛之中，但这一战略调整预示着耐克正努力重塑其市场领导力。

　　耐克公司在运动产品市场中长期保持领先地位，其成功并非偶然，而是建立在多项核心战略支柱之上，这些支柱共同构筑了其难以撼动的市场地位。

　　耐克卓越的营销能力是其成功的首要驱动力，每年在广告上的投资超过30亿美元 ，其标志性的“Just Do It”口号于1988年推出，超越了单纯的产品推广，成为一种个人化的行动号召，激励消费者追求卓越 。耐克巧妙地销售产品的“情感利益”和一种生活方式，触及消费者内心深处对健康和自我实现的渴望，广告中极少直接提及产品，而是侧重于运动带来的益处 。品牌传递的“伟大属于每个人”的信息，不仅使顶尖运动员更具人情味，也赋予普通人力量，从而建立了深厚的情感联结 ，这种情感吸引力通过耐克对包容性的承诺得到进一步放大，例如其广告中呈现来自不同背景、种族和阶层的运动员，并积极参与种族平等和性别平等等社会议题。

　　耐克的领导地位深植于其对创新的不懈追求。从联合创始人比尔·鲍尔曼（Bill Bowerman）受妻子的华夫饼机启发，设计出提供卓越抓地力和缓震效果的华夫训练鞋（Waffle Trainer）开始，耐克就以其突破性的产品创新而闻名 ，这种创新文化根植于耐克的“设计思维”方法，强调颠覆和广泛原型测试，例如其Flyknit Racer鞋款的制造工艺经过195次尝试才得以实现，既环保又降低了长期生产成本 。对创新中心的巨额投资，如勒布朗·詹姆斯创新中心（LeBron James Innovation Centre），使设计师和科学家能够协同工作，促进创造性产品思维并适应新兴技术。

　　耐克持续将其产品线从鞋类扩展到服装和各种运动设备，涵盖篮球、足球和网球等广泛的运动领域，从而占据了更大的市场份额 ，这种多元化策略通过战略性收购得到增强，耐克旗下拥有Hurley、Converse和Jordan等品牌，进一步拓宽了其产品组合和市场覆盖。

　　耐克在竞争中茁壮成长，始终在技术和营销方面保持领先于竞争对手 ，其商业策略包括通过情感营销和体育名人代言来建立品牌资产，开发高质量、市场领先的技术产品，并战略性地收购竞争品牌 。耐克的品牌定位强调卓越、创新和激励，这使其与竞争对手如阿迪达斯（融合体育与文化）、安德玛（强调毅力和表现）和彪马（融合体育与生活时尚）区别开来。

　　耐克持续的领导地位体现在其卓越的财务表现和品牌估值上。到1985年，其营收已突破10亿美元；在上世纪八十年代后期，耐克保持了20%的年增长率，并持续跑赢标准普尔500指数 。截至2024年，耐克品牌自身的估值超过320亿美元，使其成为全球运动品牌中最具价值的品牌。

　　耐克能够长期保持其市场主导地位，一个重要的原因在于其将情感品牌建设与产品创新紧密结合。情感营销通过“Just Do It”等口号和克服逆境的故事，为品牌创造了一个充满抱负的背景和强大的吸引力。然而，这种情感联结若没有高质量、创新产品的实际支持，将是短暂的。耐克的产品创新提供了可信度和性能优势，验证了其情感承诺，这种共生关系形成了一个良性循环：引人入胜的情感品牌塑造推动了需求，进而促进了对创新的投资，最终带来了卓越的产品，巩固了品牌忠诚度并支持了其高端定价，这种整合的策略构成了强大的进入壁垒，也是竞争对手难以真正撼动耐克地位的关键原因。

　　此外，耐克在竞争中脱颖而出，也得益于其将战略性冒险视为一种核心能力。迈克尔·乔丹（Michael Jordan）的代言协议在当时是一笔“巨额”投资，但这一“绝妙之举”将耐克的形象从“实用跑鞋品牌”转变为一个“反叛品牌” ，这并非一次保守的渐进式尝试，而是一次对一位未经验证的新秀进行的高风险押注，并故意挑战联盟规则，从而产生了巨大的文化影响力，将耐克定位为颠覆者。鲍尔曼用华夫饼机进行实验的非传统方法 ，以及品牌在营销中“敢于打破规则”的意愿 ，都体现了这种模式。耐克持久的领导地位不仅建立在持续的执行力上，更在于其愿意承担经过计算的、大胆的风险，这些风险重新定义了市场规范，并抓住了文化潮流，这些成功的冒险创造了难以逾越的竞争护城河，因为它们往往需要财务上的勇气、远见卓识以及对消费者心理的深刻理解。

　　约翰·多纳霍上任耐克首席执行官伊始，恰逢全球疫情爆发前夕 ，他迅速采取了“战时领导”方针，依托耐克的品牌传承，加速推行了“消费者直达加速”（CDA）或“消费者直达进攻”（CDO）战略。

　　这项战略的核心是从严重依赖批发合作伙伴，转向主要侧重于直接面向消费者（DTC）销售，并高度强调数字渠道 。为此，耐克大幅削减了批发合作关系，包括在2019年终止了与亚马逊的合作。

　　在实施层面，耐克投入巨资扩展其数字足迹，推出了Nike、Nike Training Club和Nike Run Club等应用程序，提供个性化的购物体验和产品定制服务。同时，技术被整合到实体门店中，以增强购物体验，例如顾客可以使用智能手机查询产品库存、预订店内取货，甚至利用增强现实功能在手机上查看产品的3D模型。

　　该战略还包括对供应链的重大转型，包括开设区域配送中心、引入“专属列车”（sole train）以加快从主要集装箱港口到全渠道设施的运输，并增加机器人（协作机器人）、先进的需求感知技术和库存优化平台的使用，这些进步旨在将订单处理能力提高两倍，并提高需求预测的准确性。

　　作为更广泛的CDO战略的一部分，“三倍加速战略”（Triple Double Strategy）侧重于“双倍创新”（2X Innovation），即加快创新节奏；“双倍速度”（2X Speed），即产品创建时间缩短50%以上；以及“双倍直达”（2X Direct），即通过自有/合作的耐克消费者体验，加倍与消费者的直接联结。此外，耐克还推出了新的NikePlus会员计划，旨在提供独家、个性化的产品和服务访问权限。

　　DTC战略的推行“恰逢全球疫情” ，充分利用了COVID-19封锁期间电子商务的蓬勃发展 。在此期间，耐克的DTC和数字业务“腾飞”。

　　该战略被视为一个机遇，能够增强品牌影响力，更好地控制客户接触点，收集关键的消费者数据，并通过绕过中间商来提高利润率。

　　在2021财年和2022财年，初期成功迹象明显，耐克的净收入和毛利率均有所增长，这主要归因于直接销售收入的增长 。根据2023年的一份报告，数字销售额同比增长了19% 。耐克还将品牌叙事和投资重新导向重点城市，特别是在大中华区，超越了单纯的零售，促进了品牌参与度。

　　尽管初期取得了成功，但DTC战略面临着“严峻的现实” ，一些集体诉讼的原告甚至将其描述为一枚“定时炸弹” 。2024财年标志着耐克品牌数字销售额自2015年以来的首次下降，2025财年连续几个季度下降超过20%。

　　在2023财年，耐克的毛利率首次下降，净收入同比下降16% 。到2024年10月，耐克股价从2021年的高点大幅下跌。

　　这种衰退归因于多项关键运营失误：DTC供应链不完善，难以满足消费者需求；尽管声称拥有强大的数字基础设施，但技术能力不足；以及产品创新停滞不前。

　　耐克“低估了批发合作伙伴和实体零售店的重要性” ，导致与长期合作的批发商关系受损，货架空间减少 。随着疫情后消费者重返实体零售店，耐克在多品牌货架上的缺失导致他们转向竞争对手的品牌。

　　疫情后供应链解决方案导致的库存过剩 迫使耐克大量依赖折扣，这稀释了其高端品牌定位并损害了盈利能力。

　　“缺乏令人兴奋的新产品” 以及营销策略从广泛的品牌宣传转向，导致“整体需求创造减弱”和“对吸引新客户的重视不足”。

　　除了这些内部挑战，外部因素也加剧了困境，包括通货膨胀加剧、中国等关键国际市场消费者支出减少，以及Hoka和On等竞争对手的进步，尤其是在高性能跑鞋领域 。

　　耐克还面临一项集体诉讼，指控约翰·多纳霍及其他高管在内部警告和未达营收目标的情况下，误导投资者关于该战略的成功。多纳霍本人在2024年3月承认，耐克“未能发挥其潜力”，需要进行“重要调整”。一项20亿美元的成本节约计划，包括裁员，于2023年12月宣布。

　　多纳霍的DTC战略旨在通过消除中间商来最大化对客户接触点的控制并提高利润率，这导致了批发合作关系的激进削减 。尽管这在疫情高峰期的电子商务繁荣时期带来了益处，但更深层次的理解揭示了一个关键的悖论：通过优先考虑控制和直接销售渠道，耐克无意中牺牲了广泛的市场覆盖和可见性。疫情后，随着消费者重返实体零售，耐克在多品牌商店中存在感减弱，这意味着他们错失了重要的销售机会，并将货架空间拱手让给了竞争对手。对通过DTC渠道实现客户体验绝对控制的追求，最终限制了品牌的触达范围和对更广泛消费群体的曝光，这表明单一渠道的过度依赖，即使每单位利润看似更高，也可能导致整体市场份额和品牌影响力的显著损失。

　　DTC战略的衰落不仅是渠道失误造成的，更因“产品线疲软”和“缺乏令人兴奋的新产品”而加剧 。一位分析师明确指出，耐克“过于关注销售地点，而忽视了销售内容” 。这暗示了一个更深层次的根本问题：执行“消费者直达加速CDA”所需的巨大组织重心和投资——包括建立强大的数字能力、改造供应链和重组运营——可能无意中将关键资源、人才或战略注意力从耐克历史上的优势：持续突破性的产品创新上转移开。当渠道战略受挫时，缺乏引人注目的新产品意味着通过任何渠道都难以带动需求，使得品牌在面对拥有新鲜产品的敏捷竞争对手时显得脆弱 。这种失败模式表明，对某一领域（渠道转型）的过度投资可能导致对另一基础领域（核心产品创新）的投资不足或忽视，从而对整体业务表现产生连锁负面影响。

　　面对前任DTC战略的挑战和市场份额的下滑，耐克于2024年迎来了新的领导者埃利奥特·希尔，他启动了一项旨在“回归本源”的“体育进攻”战略，以期重塑品牌活力和市场地位。

　　埃利奥特·希尔（Elliott Hill）是一位拥有30多年经验的耐克老兵，曾担任消费者与市场总裁等高级领导职务，于2024年10月14日被任命为耐克公司总裁兼首席执行官 。他接替了于2024年10月13日退休的约翰·多纳霍，多纳霍将继续担任顾问以确保平稳过渡。

　　希尔在耐克面临挑战的时期接任，他承认耐克“未能发挥其潜力” 。他认识到2024年“可以说是耐克六十年辉煌历史中最糟糕的一年”，全球销售额下降，股价大幅下跌。一个关键时刻——耐克差点失去与NFL的一项重要球衣合同，凸显了危机的严重性。

　　希尔的战略体现在“立即取胜”（Win Now）策略和“体育进攻”（Sport Offense）重组中，旨在“重新定位业务以实现未来增长” ，这标志着耐克向其核心优势的刻意回归。

　　回归核心优势：核心宗旨是“以体育为导向” ，强调运动员表现、创新和故事讲述，希尔明确表示，“每一个决策都将优先考虑运动员” 。耐克历史上在创新方面处于领先地位的跑步、篮球和训练等关键运动项目正在被优先考虑。

　　渠道战略再平衡：认识到过度依赖DTC的弊端，耐克现在“重新投资于关键批发合作伙伴，以恢复市场覆盖和消费者可见度” ，这包括可能重返与亚马逊等平台的合作 。目标是保持全渠道策略，利用DTC和批发渠道实现最大的市场覆盖。

　　加速产品创新：“更好的产品创新流程”是关键优先事项 ，旨在“重燃耐克的创新引擎” 。公司正在提前一年推出一些创新产品，以重新获得竞争优势 ，新的跑鞋型号如“Pegasus”和“Vomero”旨在赢回核心目标群体。

　　“更大胆”的品牌营销与故事讲述：耐克正在利用更强大、影响力更大的营销活动来恢复文化相关性，将品牌重新聚焦于运动员和运动表，这包括增加对以体育为中心的营销活动的投入。

　　库存清理与成本纪律：希尔正在采取“果断行动解决库存挑战” ，包括积极调整Air Force 1和Dunk等过度饱和的产品线，以减少过剩库存并将其重新定位为高端产品 。公司宣布了一项20亿美元的成本节约计划 ，并在过去一年削减了32亿美元的运营开支。

　　组织重组：希尔正在通过更换15名直接下属中的11名来扁平化组织结构，以加速决策并使团队围绕“体育进攻”战略保持一致，这还包括精简支持和运营职能，减少管理层级。

　　面向未来的举措：耐克还在关注个性化装备，并探索在社交媒体时代与消费者建立新联系的方式 ，在“零碳排放与零废弃物”（Move to Zero）下的可持续发展努力将继续是其长期战略支柱。

　　耐克在2025财年的财务表现反映了持续的挑战以及“立即取胜”行动的初步影响。

　　耐克股价在2024年下跌了32% ，在2025财年第一季度业绩公布后又下跌了5%。公司首席财务官指出，2025财年第四季度受到了“立即取胜”行动最大的财务影响 ，这表明战略调整（如库存清理）带来了短期的阵痛。

　　埃利奥特·希尔的“回归本源”策略，其特点是承认耐克“失去了对体育的关注”，并“重新聚焦于耐克的核心优势，强调体育和运动员合作” ，这种“体育进攻”策略 是对耐克历史成功基石——高性能产品创新、深厚的运动员联结和鼓舞人心的故事讲述——的刻意回归。尽管2025财年的即时财务结果（特别是第四季度营收和净利润的大幅下滑）表明这种“大规模的复苏需要时间” ，但这种“回归本源”的方法，虽然因必要的库存清理和战略调整而带来短期财务痛苦，却是长期纠正的关键措施，这表明耐克认识到，像它这样的品牌，其可持续增长必须根植于其核心身份和卓越产品，而不仅仅是分销效率。

　　此外，耐克近期困境的一个重要因素是“库存积压”以及随之而来的“广泛折扣导致品牌贬值” 。希尔的战略明确地解决了这个问题，通过“清理过剩库存” 并“减少促销活动”以“强调全价模式” 。财务结果，特别是2025财年第三季度和第四季度毛利率的急剧下降 ，直接反映了这些折扣活动的影响。这表明有效的库存管理不仅仅是运营或物流任务，它是一项直接影响品牌资产和盈利能力的战略要务。积极清理旧库存的决定，即使以牺牲即时利润为代价，也表明了耐克致力于恢复其高端品牌定位，避免长期品牌稀释，这对其定价权和吸引力至关重要。

　　耐克预计，“立即取胜”行动和“体育进攻”重组将带来业务改善 。预计到2026年，营收将以每年5-7%的速度增长 ，预计到2025年下半年将有所改善 。目标是毛利率回升至45%以上 。

　　持续创新：对“以消费者为中心的创新”的关注 和“重燃产品开发” 将继续进行，平衡创新（例如Pegasus Premium）与成本优化。

　　地理扩张：关键增长驱动力包括亚太地区扩张以及东南亚和拉丁美洲等新兴市场，这些地区在2024年实现了15%的同比增长，中国市场在重组当地业务后，2024年销售额同比增长9% 。耐克的目标是到2026年夏季将中国生产比例降至个位数，同时中国仍将是其全球供应链不可或缺的一部分。

　　可持续发展目标（“零碳排放与零废弃物”）：耐克的长期战略与可持续发展深度融合，其“零碳排放与零废弃物”之旅旨在实现零碳排放和零废弃物，以“保护体育的未来” 。具体目标包括：到2025年，减少0.5百万吨温室气体排放，50%的关键材料采用环保材料，100%的废物从垃圾填埋场转移（其中80%回收利用），以及纺织品染色和整理的每公斤淡水使用量减少25% 。到2030年，耐克的目标是：在2015年基准上，将自身运营（范围1和2排放）的碳足迹绝对减少65%，供应链（范围3排放）减少30%，这通过使用低碳材料、供应链中的可再生能源以及减少空运来实现。

　　新机遇：对女性主题合作（例如NikeSKIMS）和元宇宙整合的探索被认为是抵消服装利润下降和推动未来增长的潜在领域。

　　耐克2025财年的财务业绩虽然显示出下滑，但管理层表示预期会有所改善，并强调“这种规模的复苏需要时间” 。华尔街虽然谨慎，但对希尔的领导力仍持“乐观态度” ，这表明耐克的新战略并非权宜之计，而是一项长达数年的努力。激进的库存清理和渠道再平衡是短期痛苦，旨在实现品牌溢价和可持续增长的长期收益。对“长期战略而非短期痛苦”的强调 以及希尔丰富的经验 表明，即使短期结果充满挑战，公司也致力于将战略贯彻到底。这预示着焦点从季度胜利转向基础重建。

　　耐克的“零碳排放与零废弃物”倡议并非仅仅是企业社会责任（CSR）的边缘努力，而是“旨在保护体育未来的零碳和零废弃物之旅”的核心组成部分。2025年和2030年的详细目标 涵盖材料、废物、水和碳排放，表明其已深入整合到产品开发、供应链和运营中，这表明耐克将南宫ng28相信品牌力量可持续发展视为一项战略要务，有助于品牌的长期相关性、消费者偏好（72%的消费者倾向于购买环保公司的产品 ），并可能带来成本效益（例如，减少空运 ），这是一种积极主动的措施，旨在使业务面向未来，并与不断演变的消费者价值观保持一致，而不仅仅是合规或公关活动。

　　耐克的发展历程为所有品牌提供了丰富的经验，揭示了在瞬息万变的市场中，哪些战略能够带来持续成功，以及哪些陷阱可能导致衰退。

　　情感品牌与启发式故事讲述的力量：耐克持续证明，在情感层面与消费者建立联结，销售一种感受或愿景而非仅仅产品，能够建立深厚的忠诚度和品牌资产，这包括使运动员更具人情味、促进包容性，并代表超越商业的价值观。

　　持续的、以消费者为中心的产品创新：耐克的历史充满了突破性的产品创新（例如华夫训练鞋、Flyknit），这些创新由“设计思维”方法和大量的研发投资驱动，这种对性能和质量的不懈追求，并根据运动员和消费者的需求进行调整，验证了品牌的溢价定位并推动了需求。

　　战略性运动员合作与文化关联：将顶尖运动员（例如迈克尔·乔丹、史蒂夫·普雷方丹）不仅仅作为代言人，更是作为文化偶像来利用，这一点至关重要，这些合作将耐克融入体育文化，并为其信息传递提供了巨大的可信度，使品牌具有吸引力和真实性。

　　危机中领导层的适应性：约翰·多纳霍在疫情期间的“战时”方针以及埃利奥特·希尔迅速回归核心优势的战略转变，都表明耐克在应对重大市场变化和内部挑战时，领导层具有强大的适应能力。

　　强大的品牌资产：这些模式的累积效应建立了巨大的品牌资产，使耐克能够获得溢价，并保持其作为最具价值运动品牌的地位。

　　过度依赖单一分销渠道：激进地转向DTC，以牺牲既有批发合作关系为代价，在消费者行为转向实体零售后证明是弊大于利，这突显了在没有充分市场测试或配套策略的情况下，为追求更高利润模式而放弃成熟渠道的风险。

　　忽视核心产品创新：多纳霍时代后期“缺乏令人兴奋的新产品” 表明，对渠道战略的过度关注可能无意中分散了资源或注意力，使其偏离了驱动需求的基础产品创新。

　　过度折扣和库存管理不善导致的品牌稀释：过剩库存的积累导致了广泛的折扣，这稀释了耐克的高端品牌定位并损害了盈利能力，这说明了库存清理与维护品牌价值之间的微妙平衡。

　　低估消费者行为变化：认为疫情推动的电子商务繁荣将永久性地削弱实体零售重要性的假设被证明是错误的，导致与疫情后消费者购物习惯的错位。

　　规模化DTC运营能力不足：尽管有所宣称，但DTC供应链和技术能力据报不完善，难以有效满足大规模消费者需求。

　　耐克历史上的成功部分归因于其“颠覆性”的设计思维 和大胆的营销举措 。然而，多纳霍的“消费者直达加速”（CDA）也是一项颠覆性战略，旨在“重塑市场” 。更深层次的理解是，虽然颠覆可以是增长的强大驱动力，但对于一个成熟的市场领导者来说，如果它涉及疏远现有且仍然相关的业务组成部分（如批发合作伙伴），或者如果内部能力（供应链、技术基础设施）不足以在不损害核心优势（如产品创新）的情况下支持新模式的“规模化”，那么它就会带来巨大的风险。这种失败模式表明，激进的、排他性的转变可能弊大于利，特别是如果它导致市场份额或产品吸引力的丧失。

　　在多纳霍战略的后果中，有一点值得注意：片段强调了一个关键后果：“情感驱动的品牌故事讲述优先级降低”，重心转向“效果营销和程序化广告”以及“品牌设计（而非品牌传播）”，这与耐克历史上的成功形成了鲜明对比，其成功建立在“情感利益” 、“英雄之旅的故事” 以及“以情感为主导” 之上。更深层次的理解是，“品牌传播”（通常是交易性的，侧重于即时销售）与“品牌故事讲述”（侧重于建立长期情感联结和目的）是截然不同的。过度强调前者，受数字效率指标驱动，无意中稀释了耐克品牌力量的本质——其鼓舞人心的情感联结，这使得吸引新客户和维持广泛需求变得更加困难，从而导致整体衰退 。这表明，在追求短期数字营销效率（例如效果营销）时，品牌可能会低估对情感品牌建设的长期、无形价值的投资。这可能导致与消费者的交易关系，使品牌更容易受到价格竞争的影响，并在市场低迷时期缺乏弹性。

　　DTC供应链不足，技术能力不足，产品创新停滞，库存积压，过度折扣，品牌稀释，批发关系受损，竞争加剧

　　基于对耐克历史成功模式、约翰·多纳霍DTC战略的挑战以及埃利奥特·希尔新战略方向的全面分析，以下为耐克及其他品牌提出的具体建议。

　　维持全渠道平衡：继续战略性地重新参与并培育批发伙伴关系，同时优化DTC体验，在各渠道之间优化库存分配，避免库存过剩或缺货。

　　重燃创新管线：优先投资并加速在核心品类（跑步、篮球）推出真正突破性的、以性能为导向的产品，以重新确立市场领导地位和激发消费者热情。

　　重新强调情感品牌故事讲述：将营销投资重新转向广泛的、鼓舞人心的品牌宣传活动，这些活动应能与消费者建立情感联结并强化耐克的品牌宗旨，而非仅仅专注于交易性的效果营销。

　　保持品牌溢价：实施严格的定价策略，避免过度折扣，通过DTC渠道利用产品稀缺性和独家发售来强化高端定位。

　　优化供应链以实现敏捷性：继续投资于人工智能、机器学习和自动化，以增强需求预测、缩短交货时间，并构建一个更具弹性和响应能力的供应链，能够适应市场波动。

　　深化可持续发展整合：将“零碳排放与零废弃物”倡议作为竞争优势加以利用，透明地沟通进展，并将可持续实践融入产品生命周期的各个阶段，从设计到产品报废解决方案。

　　将全渠道视为必然：避免激进地转向单一分销模式。平衡、整合的全渠道策略，利用直接和批发渠道的优势，对于市场覆盖和韧性至关重要。

　　创新是核心：无论渠道战略如何，对差异化、高质量产品创新的持续投资必须始终是需求和品牌价值的主要驱动力。

　　品牌建设与销售激活：理解长期品牌建设（情感故事讲述、使命驱动营销）与短期销售激活（促销、效果营销）之间的关键区别，两者都是必要的，但品牌建设为可持续增长和溢价定价提供了基础。

　　敏捷库存管理：实施强大的需求预测和灵活的供应链模型，以防止库存失衡，从而导致折扣和品牌稀释。

　　战略性冒险：培养一种文化，允许进行经过计算的、大胆的战略举措，这些举措可以重新定义市场规范并抓住文化关联性，而不仅仅是渐进式改进。

　　整合可持续发展：将可持续发展嵌入核心业务战略，从材料和制造到供应链和消费者参与，认识到其对于品牌忠诚度和长期生存能力日益增长的重要性。返回搜狐，查看更多